Francia (Teddy) illustra il nuovo centro di distribuzione e la rivoluzione logistica interna

Entrerà in operatività tra meno di un mese il nuovo centro di distribuzione di Teddy, gruppo italiano della moda ‘fast’. Presente con 688 punti vendita (a nome Terranova, Calliope e Rinascimento) in 37 paesi (anche se il 49% di questi è in Italia) oltre che tramite e-commerce, è una realtà da 621 milioni di fatturato, con una crescita media degli ultimi anni del 15%.

Il nuovo magazzino della società sorgerà a Gatteo, in provincia di Rimini, e si estenderà su circa 30mila metri quadrati, una superficie che nel futuro potrà raddoppiare. La sua realizzazione – ha spiegato il supply chain manager di Teddy, Federico Francia, in un webinar organizzato da Simco Consulting dal titolo “Come progettare un magazzino” – è stata il frutto di un percorso avviato circa cinque anni fa dall’azienda con il supporto della stessa società di consulenza, e rappresenta la punta dell’iceberg di un ripensamento che ha coinvolto diversi processi aziendali fondamentali.

“L’esigenza che avvertivamo – ha spiegato Francia – era inizialmente quella di avere più spazio rispetto a quello attuale”. Teddy oggi gestisce le sue attività logistiche per i marchi in un centro di distribuzione a Rimini, in un’area in cui si è estesa progressivamente fino a insediarsi in quattro distinti blocchi per complessivi 20mila metri quadrati in cui trovano spazio attività di stoccaggio, ricevimento, distribuzione. Una configurazione che comporta numerose movimentazioni interne e quindi perdita di efficienza.

L’input dei vertici aziendali, ricorda il manager, è stato quindi quello di individuare una nuova soluzione di network distributivo (in particolare per i brand Terranova e Calliope, che insieme contano oltre 600 negozi) che potesse essere valida fino al 2030, dunque in grado di reggere il forte incremento delle attività aziendali programmato da Teddy (che per quella data conta di più che raddoppiare la produzione di capi d’abbigliamento). Le indicazioni ricevute – spiega Francia, in azienda dal 2003 – non sono state però solo di ordine quantitativo ma anche qualitativo: c’era anche la necessità di rivedere i processi, introdurre maggiore flessibilità ma garantendo anche una scalabilità della soluzione, il tutto a fronte di costi sostenibili e in linea con quelli dei competitor (ovvero colossi come H&M e Zara).

Insomma, ha spiegato Francia, è stato presto chiaro che non si sarebbe trattato semplicemente di “progettare un magazzino” ma di rivedere l’intera supply chain, operazione che, su stimolo di Simco, Teddy ha compiuto partendo da una riflessione sul ruolo immaginato per questo centro di distribuzione e su quali avrebbero dovuto essere i suoi livelli di servizio.

Pur avendo chiara la necessità di arrivare a definire un nuovo network logistico globale, ha spiegato Francia, si è partiti dalla ridefinizione delle Unità di movimentazione, cioè il ‘pacchetto’ di prodotti assortiti per taglia e colore che Teddy fino a quel momento spediva ai vari punti vendita senza particolari differenziazioni di mercato. Un’analisi di come questi prodotti venivano assorbiti dai diversi negozi – in alcuni ad esempio certe taglie impiegavano più tempo a essere vendute – ha portato all’elaborazione di un algoritmo che permettesse di tenere conto delle diverse richieste commerciali (così come di certi vincoli logistici) minimizzando però i costi di distribuzione, attraverso l’invio di occorrenze diverse ai diversi punti vendita. Il secondo ambito di intervento è stato dal lato del Replenishment: Teddy cioè ha voluto rivedere il modello in essere, che prevedeva alti livelli di scorta nei punti vendita e bassi nei magazzini centrali. Questa impostazione comportava infatti la necessità di avere negozi più grandi, con maggiori costi di locazione (per spazi all’interno di centri commerciali anziché nei centri di distribuzione), così come continui trasferimenti di merce tra punti vendita per le necessità di riassortimento. La società ha quindi individuato un nuovo ‘punto di equilibrio’ in un rapporto 1 a 1 tra scorte in negozio e in magazzino, arrivando a una riduzione del 20% delle spedizioni.

Queste modifiche più tangibili si sono accompagnate ad altre che hanno interessato le strutture decisionali: Teddy ha infatti istituito una Torre di controllo per la gestione del network logistico, mentre sul versante chiamato Forecast ha introdotto una suite informatica scelta ad hoc per supportare le previsioni di vendita sulla base di obiettivi e livello di servizio prestabiliti.

Il 2014 è stato l’anno in cui Teddy ha raccolto le domande delle parti coinvolte, il 2015 quello in cui si è dedicata alla pianificazione, poi i quattro progetti sono stati avviati e portati avanti in parallelo. Non solo per una questione di tempi ma anche perché è stato “come operare l’azienda contemporaneamente a cuore, polmoni e fegato: avevamo bisogno di avere sotto controllo il quadro complessivo” spiega Francia.

Definiti gli strumenti, la società è infine potuta passare alla ridefinizione del suo network logistico globale. Dopo aver vagliato cinque scenari differenti (dalla distribuzione diretta dal fornitore, alla realizzazione di centri distributivi nei mercati d’origine), la soluzione identificata come migliore è stata – come accennato all’inizio – quella dello sviluppo di un nuovo centro di distribuzione a Rimini, prossimo a quello attuale, che fungesse da ‘cervello’ di tutto l’apparato distributivo. La ridefinizione del network ha comportato anche la ‘messa sotto esame’ di tutte le fasi della logistica, con l’obiettivo di valutare quali gestire in proprio o esternalizzare. L’assetto finale di Teddy, ha spiegato Francia, prevede che l’azienda gestisca internamente la distribuzione push verso il primo impianto, così come le fasi di lavorazioni manuali, mentre sono state delegate a terze parti la distribuzione pull per il replenishment, l’e-commerce e gli approvvigionamenti per nuove aperture.

F.M.

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